独家 | 招银大学:轻学习,鸿毛还是翅膀
发表时间:2016-03-30 16:38

TOP20最佳企业实践分享 | 招银大学

分享嘉宾:陈凡,招银大学教务室主管


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从“培训师”到“系统架构师”

今年是招银大学挂牌成立的第九年,也是我在招银大学工作的第九个年头。在这期间我和我的小伙伴们,经常在思考一些问题:


我们承担着哪些角色?我们到底能为学员带来什么?我们能为企业解决哪些难题,带来哪些价值?


随着时代的发展、企业的进步,我们的角色也在发生着演变:

头两年我们确实就是培训师,我们一直在开发课程、在讲授课程。这种单一的培训就有点像是人才的来料加工厂。当员工出现一些问题时候就参加培训,查缺补漏。


逐渐地,我们发现这些“头痛医头”、“脚痛医脚”的快餐式的培训方式,再也无法解决我们想要解决的问题。于是我们开始探索“综合解决”、“综合调理”的秘方,即:混合式学习,以及搭建一个完整的成人学习的体系。这个时候我跟我的小伙伴们成为了“系统架构师”。


那些年,混合培训给我们带来哪些惊喜?

在这里,我特别想跟大家分享一个项目:2008年开始,我们就为分行的中基层管理者量身定制了5个月的领导力项目——“金鹰计划”。金鹰计划是分阶段来实施的,把传统培训和在线学习、管理测评,以及我们的体验式学习进行完美结合。截至2015年末,全行有25个省市的28家分行实施,共培训了1886名中基层管理者,有超过360名分行行长作为导师参与项目,产出了283项行动学习解决方案。


可以这么说:“金鹰计划”绝对是招银大学最好销、最热门的一款产品了。到底金鹰计划带给我们什么收益呢?

1)能力提升和绩效提升的双重目标。

这是以往单一的培训无法比拟的。据不完全统计,这1886名员工中50%以上个人的绩效,以及Ta所在的团队绩效都得到了明显的提升,而且有50%的学员有了职位上的提升。

2)有效降低了我们的核心员工流失率

比较来看:实施了金鹰计划的分行和没有实施的分行相比,它的核心员工流失率减少了一半。

3)实现了中基层管理快速、批量复制。


在“金鹰计划”成功实施的基础上,我们又针对资深经理、新任经理、支行行长以及后备干部设计了一系列的混合式学习项目。作为这些混合式学习项目的设计师和参与者之一,我向大家介绍混合式学习项目的三套“组合拳”。


>>>混合培训的三套组合拳


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这些系列的混合式培训,我们说:它是不同形式的组合拳。它有其共性,也有其特性。


第一套组合拳:线上与线下的组合。直指的目标是“效率”。我们线下的学习和讨论,主要是以案例的研讨为主。同时,我们也会关注上一阶段线上学习的难题进行讨论和解答,这样让线下和线上能够紧紧的结合在一起。同时,也高度的聚焦了我们学员实时的学习需求。


第二套组合拳:“学与习”的组合。目标很明确,说的就是效果。怎么样能够让我们培训或者学习的效果有效的转化和落地呢?比如:我们在一门新员工辅导的课程之后,会让学员挑选1-2名新员工,开展一个月时间的新员工辅导。这样就可以把他所学的内容在他的工作中进行落地和转化。


第三套组合拳:培训和工作的混合目标很明确,就是“效益”。怎么能把学习的成果和企业绩效紧紧联系在一起呢?我们用的方法并不陌生,即:行动学习。在整个学习的过程中,每一个学员会组成学习小组来完成一个行动学习的主题。我们的行动学习怎么能够有效落地?必须要遵从“三昧真火”——真实的团队、真实的痛点、真实的实践。任何一个行动的主题形成了方案之后,必须要有一定的范围的实践反馈和优化。



培训与学习,从“你”开始改变

这两年随着信息互联网时代的到来,我们发现人的交往形式等发生了剧烈的变化。信息也在以迅雷不及掩耳盗铃之势进行快速迭代。我们的学习主体80后、90后讨厌教室却热衷于体验;在银行的大资管时代,投入和产出比的要求是越来越强。互联网金融让人才的竞争是如此的激烈,这个时候我跟我的小伙伴们经常会听到这样的声音:

  • 为什么总是这些领导去培训,谁来关心一下我们?

  • 我们的职业发展,谁会在意?

  • 天天上班忙成狗,下班还有各种各样的培训。还让不让人活了?

  • 你们这些培训部门,天天拿着那么多的预算,花了那么多的钱。请把你们的投入产出,拿出来给我们看。


作为有着热情、有着专业、有着责任感的培训专业人士,我们必须,或者说不得不加快步伐去刷新和重启。这个时候,我们突然意识到了一个问题:是不是我们把培训和学习这两个概念搞混淆了,才让我们在这个瓶颈中无法自拔?


于是我们开始翻书,开始去反思过往的种种经历。到底培训和学习,是两个不一样的、怎样的概念呢?是不是因为我们忽略了什么?


直到今年年初,我带着我的女儿去看《功夫熊猫3》。熊猫的师傅让阿宝当老师去当徒弟,结果带来的却是徒弟的遍体鳞伤。阿宝很伤心,他跟师傅说:“为什么我不能够跟你一样成为一个好的老师呢?”师傅说:“阿宝,你不用变成我,你只要成为你自己”。这对于我来说,简直是醍醐灌顶,让我一下子明白了“培训”和“学习”的区别。


培训是什么?培训关注的是企业的需求,是组织的需求。它所关注的更多的是20%的管理者,他是让我们叫作“让你学”、“要你学”。假设一个企业所要的人才是一个正方形,他希望通过培训把所有的人才变成一个正方形。


学习又是什么?学习是无处不在的,学习是关注每一个人的成长诉求和需求。学习就是“我要学”,就是“让你成为你自己”。举个形象的例子来说,现在的企业所需要的人才是一个不同类型的人才库,就像我们所玩的俄罗斯方块一样,里面有7种不同的形状。首先,我们需要每一个员工找到他想要成为的那个形状。或者说,在我们的帮助下,找到他想要的形状,然后通过学习来变成那个形状,让他成为他自己,以适应企业的发展。



从“混合式学习”再到“轻型学习”

此时,我和我的小伙伴们发现,我们现在成为了人才发展的顾问。我们关注每一个员工的职业成长,关注他的个人诉求,希望把他变成他自己来适应我们整个企业的成长。


我们试图在寻找一个更好的答案,即:“轻型学习”。轻型学习到底是什么?简单一句话说,就是把“要我学”转化为“我要学”,是关注每一个员工的成长和他的职业发展。


>>>轻型学习不是什么?

最后我想用一些时间给大家说一下,我们所理解的“轻型学习”。轻型学习绝不是一个内容的简化或者叫碎片化,它是一个完整的体系,就好比是一个学习的供应链,或者打个比喻,有点像我们人身上的循环系统。每一个环节和节点都是环环相扣密不可分的一个整体。


>>>轻型学习是什么?

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>>第一个“轻”:轻理念。

让培训真正产生它的生产力。这几年在招行培训也已经成为人才发展的重要环节,嵌入到人力资源管理的“选用育留”之中。培训所承担的就是“育”的职能,我们的目标是能够打造一支素质过硬、结构合理,生生不息的优秀人才队伍。而我们的“轻理念”直指这一个目标,就是怎样让学习对人才发展产生效益。


在这里大家一定发现了一个词,即:效能。怎么样衡量一个培训的效能呢?我相信各位也一直对这个问题很头疼、很迷惑。在这几年我们在招商银行所运用的就是“培训有效性指数”。这个“培训有效性指数”有别于满意度调查,它是一个可以操作、量化,又可以不断完善的体系。我们从员工的角度来吸取他们对于培训的反馈和感受,我们从管理者的角度来收到他们对于培训的评价和意见。我们针对不同的对象,设计不同的模块,考察不同的内容。


拿2015年的有效性指数来说,这已经是我们第三年来做了。我们收到了全行59093调研问卷,而我们拿到的调研数据达到900万个。最后我们通过筛选分析得到全行有效性指数,同时还得到了比如:零售条线、公司条线等等业务条线的有效性指数,以及北京分行、上海分行、深圳分行等等分行的有效性指数。比如:上海分行的有效性指数,就可以通过这个结果看到它在整个招行所处的位置,以及它和北京分行或者是深圳分行所比,它的优势是什么,它的劣势是什么。这样子,我们就完成了一个立体的全方位的效能体系。这是第一个“轻”。


第二个“轻”:轻管理。

让我们的培训管理能够随时随地。上周我做了一个统计,现在在招行有7万多员工,不包含我们的外包员工。招银大学在整个招行所承担的是培训的顶层设计和管理工作,对于这些各个业务条线,我们的分支机构他们都具有培训管理的职能,这些层级加起来是如此的庞大。怎么样能够让所有的单位跟着招银大学统一的要求、步调,开展全行的培训和培训管理呢?怎么样能够分层、分类,有针对性的进行培训的辅导呢?


怎么能够一竿子插到底,让我们看到全行所有员工的学习行为、学习偏好,以及他们的反馈呢?这对于我和我的小伙伴来说,真的是很大的挑战。我们也做过很多的探索,发过各种制度,更细的一些操作指引。视频的宣导培训,以及一对一的辅导。但是我们会发现,仍旧是鞭长莫及。庆幸的是,我们现在找到了一个办法:搭建全行的学习管理大平台。在这样一个平台上面,我们所有的培训管理者,能够按照我们招银大学的统一要求和流程来开展他们的培训。


举个例子来说,假设北京分行想要进行一个领导力的培训。他可以在我们的平台上面进行培训项目的设计、培训费用的审批、学员的筛选、通知,课程资料的共享、研讨、学员要考评、后期的费用结算以及数据分析,一条龙地在我们这样的一个大平台上来完成。


同时,我们还在逐渐推行“学习积分制度”。学习积分制度让我们真正把学习和人才发展紧密的结合在一起,学习积分制度,我们为每个岗位搭建地图,为关键岗位设置不同的积分规则。每个人都有一个“学习账户”,全行30余个专业序列初、中、高各个层级都有不同的学习积分值,这个积分就变成了每一个员工成长的阶梯。我们说:它也可以是一个桥梁。员工可以通过不同岗位的积分课程的学习,达到最终转岗的目的。当然,未来我们还希望把每个员工的年终考评以及他职业序列的晋升跟学习积分能够挂钩起来,真正的挖掘每一个员工的原动力。


>>第三个“轻“:轻体验,让学习能够随时随地。

对于银行来说,有大量的一线员工,他们的业务培训对于我们来说是非常非常重要的。我们可以看到很多大型银行,他们在全国各地都设有了它的培训中心。可是对于招行来说,这一点很难实现。我们一直用的是在线的学习系统,以前员工下了班要回家开电脑登陆我们的E-learning平台学习,现在他们用到的是APP。


招银大学自己开发的招银大学APP,我们所有的员工可以通过随时随地的方式在我们的APP上进行学习。打个比方来说:假如我的零售条线要做一个新产品的培训,他可以把他带有考试题目的培训课件上传到我们的APP上面,这样子还可以指定的发送到学员客户端。学员只要通过APP进行考试和学习就可以了,我们在后台可以一目了然的看到“谁学了”、“学的怎么样”。这种随时随地随需随身学习的方式,得到了很多员工的认可。在一年多上线的时间,APP安装量在全行员工中达到了85%以上,同时月均交互量达到了4万次。


>>第四个“轻“:轻内容。

不是说把内容简化了,而搭建一个完整的知识管理中心。它是分岗位、层级的结构化的知识库,同时全行共享。举个例子来说:上海分行或者杭州分行,他们要做一个新员工的培训。那么,他就可以在我们的知识库里面抓取新员工所学的课程和知识,就像他在药店抓药一样,把他抓到他的培训班里,就可以相应的开展新员工的培训了。这样就可以能够一次开发全行共享。



把招行变成一所“大学”

从2011年开始,我们就开始在搭建诸如刚才说到的“在线学习”、“在线考试”、“数字图书馆”、“知识管理中心”、“移动学习”等等,有9大学习系统于一身的“云学习服务门户”。同时,我们也根据“云学习”、“云计算”的技术搭建底层的架构。可以说“云学习门户”是真正支持到我们轻型学习的一个很好的基础。

对于这样一个庞大的体系开发,对于我们来说确实是非常的困难,因为我们没有找到一个国内外可以借鉴的系统。这确实让我和我的小伙伴们,耗费了太多太多的脑细胞。所幸的是去年年底招银的高层说:“要把招行变成一所大学,让学习无处不在。”


我们不妨看一下“大学”的定义:大学是来自于拉丁语,意思是教师和学者的社区。我们也愿意尊崇这个初始的定义。未来在招商银行所有员工的学习将是在岗位上完成的,人人都是学员,人人又都是讲师、导师和顾问。我们招银大学将会成为组织知识沉淀和共享的平台,成为促进组织绩效提升和人才发展的顾问。


最后我想说,如果一个企业的存在能够更有价值,能够基业常青,它一定要为每一位员工搭建一个终身学习的平台。而让学习无处不在,让学习能够创造更大、更广的价值,将是我们在座的每一个培训人所必须学会和创造的职责。